Maria Kütt, MA mariakytt@gmail.com skype: mariakytt Personalijuhtimine Maria Kütt, MA mariakytt@gmail.com skype: mariakytt

Töökord Kohtume laupäeviti kell 10.10-13.25 Teemad 20.02 Personalijuhtimise/juhi roll organisatsioonis 27.02 & 13.03 Mehitamine (staffing, resourcing) 20.03 & 27.03 Töötajate arendamine 24.04 Tasustamine (rewarding) 15.05 Muudatuste juhtimine Iga loengupäevaga kaasneb 1 kohustuslik ja 2-3 soovituslikku lugemismaterjali Kõik materjalid on saadaval http://maria.kytt.org, sh lugemismaterjal 2 nädalat enne loengut ja slaidid 2 tööpäeva enne loengut

I Personalijuhtimise/juhi roll organisatsioonis Mõisted, inimkapitali investeerimise strateegiad, ootused HR-ile, HR strateegia loomine, mõõdikud, HR funktsiooni ülesehitus, tavad mujal maailmas, HR tööks vajalikud kompetentsid

Definitsioonidest Personalijuhtimine (Human Resource Management) on inimressursi rakendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamise huvides (Mondy, 1999) Personalijuhtimine (HRM) on strateegiline ja järjepidev lähenemine organisatsiooni kõige väärtuslikuma vara – inimeste, kes annavad oma individuaalse ja kollektiivse panuse organisatsiooni eesmärkide saavutamisesse – juhtimisele (Armstrong, 2006) Ressurss või personal või... inimressurss (human resource) – üks organisatsiooni tegevuseks vajalikest ressurssidest (inimesed, tehnoloogia, aeg, raha) inimkapital (human capital) – vastand füüsilisele kapitalile personal (personnel) – viitab personalijuhtimise (personnel management) administratiivsele iseloomule tööjõud (workforce, manpower, labor) – enamasti oskustöölised, kelle hulka ei arvata juhtkonda; ka kogu töötajaskond, kes on töö teostamiseks saadaval; ka abstraktne mõiste inimpingutuse kohta (kui vastand loomadele ja masinatele); mistahes töö, eeskätt viitega füüsilisele pingutusele ja oskuste vahetamisele raha vastu kaader (кадры) – viitab nõukogudeaegsele perfokaartidel ja paberimajandusel põhinevale kaadri inspekteerimisele; ka mõiste filmindusest

Organisatsiooni kapital Materiaalsed varad Intellektuaalne kapital Finantskapital Hooned, seadmed jm tegevuseks vajalik vara Omakapital, laenud, finantsinvesteeringud Kliendikapital Inimkapital Struktuurkapital Klientide hulk, ulatus, sügavus, lojaalsus Töötajate teadmised, oskused, motivatsioon Patendid, infosüsteemid, protsessid, poliitikad

Inimkapitali investeerimise strateegiad Mitte midagi Nii vähe kui võimalik Sama palju kui teised Mida rohkem, seda uhkem Nii palju kui ära tasub Phillips, 2005 põhjal

Mitte midagi strateegia Värvatakse ainult professionaalseid töötajaid Värvatakse ajutisi ja lepingulisi töötajaid (eriti ebastabiilses keskkonnas) Allhangitakse tegevus Põhiprobleem: iga uus värbamine on kallim kui eelmised Funktsioon Raskusaste Kulud Riskid Ebaoluline tugifunktsioon (nt haldus) lihtne madalad Oluline tugifunktsioon (nt IT, palgaarvestus, koolitus) mõõdukas mõõdukad Põhitegevus raske kõrged

Nii vähe kui võimalik strateegia Äri on orienteeritud mahule Wal-Mart “to lower the world’s cost of living” Madalad palgad Minimaalsed soodustused Teadlik tööseaduste rikkumine (ohutusnõuded, tööaja arvestus) Voolavus üle 100% Põhiprobleem: enamasti ei mõista need ettevõtted lõpuni voolavusega seotud kulu

Sama palju kui teised Pidev benchmarking erinevate personalikulude ja investeeringute osakaal kogukuludes kulude suhe käibesse, kasumisse kulu töötaja kohta palgauuringud HR funktsiooni ülesehitus ja hind Saratoga Instituut (PWC), Mercer, Watson Wyatt, Hewitt Põhiprobleem: best practice ≠ best fit

Mida rohkem, seda uhkem Kõikvõimalikud soodustused, lühem töönädal, värskete HR ideede ja juhtimisgurude mõtete kiire rakendmine jne Põhiprobleem: oht üleinvesteerida ja kasu asemel kahju tekitada tootlikkus investeering inimkapitali

Nii palju kui ära tasub Iga projekti puhul arvestatakse investeeringu tasuvus ehk ROI ROI = tulud/kulud x 100% Ellu viiakse vaid need projektid, mille tasuvus ületab organisatsiooni kapitali hinda, sisemiselt seatud piiri või mis on teiste projektidega võrreldes tasuvamad Põhiprobleem: mõnedes valdkondades on ROI arvutamine kergem/mõttekam kui teistes

Strateegia loomise protsess Keskkonna analüüs majanduslik sotsiokultuuriline tehnoloogiline poliitiline Ohud ja võimalused Hetkeolukorra hindamine missioon ülesanded eesmärgid strateegiad Tegevusvaldkonna analüüs struktuur areng konkurents Positsioneerimine Strateegilised valikud üksuse tasandil korporatiivselt Hindamine ressursivajadus risk / tulu Rakendamine Ettevõtte analüüs struktuur ressursid protsessid kultuur Tugevused ja nõrkused Kuidas me sinna saame? Kuhu me peaksime jõudma? Kus me praegu oleme? De Klyver & Pearce (2006)

Väljakutsed organisatsioonidele What do you see as the primary business challenges currently affecting your organization? (%) IBM Global Human Capital Study (2008)

Peamised tööjõuga seotud väljakutsed What do you see as the primary workforce-related issues facing the organization? (%) IBM Global Human Capital Study (2008)

Ootused HR-ile Paindliku töötajaskonna kujundamine Liidrite arendamine oskuste vajaduse ja pakkumise prognoosimine 3-5 aasta lõikes ekspertide identifitseerimine, olemasolevate oskuste kaardistamine organisatsioonisiseste koostöövõrgustike tekke soodustamine Liidrite arendamine potentsiaalsete liidrite tuvastamine mitmekesise kogemuse võimaldamine mentorluse juurutamine Talentide arendamine olemasolevate töötajate oskuste arendamine töötajate hoidmine uute talentide värbamine Andmeanalüüsi tagamine HR infosüsteemi arendamine oskuste olemasolu ja vajadust, tööjõu tootlikkust ja ressursi saadavust kajastavate mõõdikute seadmine HR töötajate analüütilise võimekuse kasvatamine IBM Global Human Capital Study (2008)

Organisatsiooni elutsükkel ja HR Uus kasv Uute turgude ja teenustega seotud võtmeoskuste arendamine Algus Kasvamine Küpsemine Langus Ressursi planeerimine Võtmeisikute (sh juhtide) värbamine ja koolitamine Organisatsiooni disan ja kultuur Suutlikkus lisada piisava kvalifikatsiooniga tööjõudu Võtmeisikute hoidmine ja motiveerimine Suutlikkus kasvatada efektiivsust ja vähendada kuluteadlikult tööjõudu Töösuhete korrektne administreerimine Suutlikkus tööjõudu kiiresti vähendada ja ümberpaigutada

Organisatsioonikultuur ja ootused HR’ile Roger Harrisoni tüpoloogia põhjal Harrison, Stokes (1992) Arendada organisatsiooni kultuuri, korraldada ühisüritusi ja värvata toetavaid meeskonnakaaslasi Innustada töötajaid ühiste eesmärkide saavutamisele, luua tulemusjuhtimise ja motivatsioonisüsteeme Low centralization Inimesi liidab ühine visioon; süsteemid ja struktuurid teenivad missiooni huvisid ja neid muudetakse, kui seda on vaja Aluseks on indiviidi ja organisatsiooni vastastikune usaldus; rahulolu allikaks on inimestevahelised suhted SUPPORT ACHIEVEMENT Low formalization High formalization Põhineb kõigi organisatsiooni liikmete poolsel hierarhia ja ebavõrdse kohtlemise aktsepteerimisel POWER ROLE Hoolikalt kujundatud rollide süsteem, milles tulemus sõltub struktuuridest ja protseduuridest Kehtestada selged protseduurid, ametijuhendid, kompetentsimudelid ja hindamispõhimõtted Tegutseda info koguja, vahendaja ja katalüsaatorina juhtkonna ja tavatöötajate vahel High centralization

Hea personalistrateegia Vastab küsimusele: kuidas rakendada inimesi nii, et tagada organisatsiooni visiooni saavutamine parimal võimalikul viisil? Rahuldab ärivajadusi Põhineb põhjalikul analüüsil mitte unistustel On tõlgitav konkreetsete tegevuste keelde Koosneb omavahel seostatud tükkidest Arvestab nii juhtide, töötajate, omanike kui ka organisatsiooni kui terviku vajadusi “A good strategy is one which actually makes people feel valued” Paar HR strateegia näidet: Citigroup We are a solutions oriented global team of Human Resources professionals. Our objectives are to: Recruit, develop and retain the best talent. Ensure employees are fairly compensated based on their performance. Design benefit and work/life programs that allow employees to manage their needs. Promote diversity and community involvement as core to all we do. Develop growth oriented leaders with global mindsets who operate locally in accordance with our Shared Responsibilities. GlaxoSmithKline We want GSK to be a place where the best people do their best work

Personalitöö korralduslik mudel

HR protsessid Organisatsiooni (sh HR) strateegia seadmine Majandus Seadusandlus Töösuhete ja distsiplinaar-küsimused Töö analüüs, hindamine ja ressursi planeerimine Tööturg Personali- juhtimine Administreerimine ja aruandlus Värbamine ja valik Töötervishoid ja tööohutus Koolitus ja arendamine Tehnoloogia Ühiskond Tasustamine ja motiveerimine Organisatsiooni-kultuur Kliendid Ametiühingud Konkurendid

HR üksuse struktuur Ulrich, Younger, Brockbank (2008)

Rollid personaliüksuse sees Service center (teenusekeskus) – standardsed administratiivsed ülesanded, töötajate nõustamine ja iseteenindus Corporate HR (tsentraliseeritud personaliüksus) - vastutab kõigi HR tegevuste kooskõla eest, arendab personalitöötajaid endid Embedded HR (äriüksuse personaliüksus) – HR teenuse pakkumine konkreetsele äriüksusele Center of Expertise (ekspertkeskus) – konkreetsele HR valdkonnale spetsialiseerunud konsultandid ettevõtte sees Operational Executors (abistajad elluviimisel) – konsultantide poolt väljatöötatud lahenduste juurutajad äriüksuste juures Ulrich, Younger, Brockbank (2008)

Personalitöötaja rollid Human Capital Developer Tagab pideva järelkasvu olemasolu Employee Advocate Strategic Partner Leader Sätestab standardi oma isikliku käitumise ja suhtumisega Teab, mida töötajad hea töö tegemiseks vajavad Liigub äristrateegiaga samas suunas ja sammu võrra ees Functional Expert Osutab tõhusalt igapäevaseid personaliteenuseid Ulrich, Brockbank (2005)

Personalitöötaja kompetentsid Ulrich, Brockbank, Johnson, Younger (2007)

Eesti keskmine personalijuht Naine Vanuses 20-40 Teinud personalitööd üle 5 aasta Kõrgharidusega, baashariduseks tõenäoliselt psühholoogia, pedagoogika, filoloogia või õigusteadus /.../ Tõenäosusega 1:3 ei loe erialast perioodikat, eelistades täiendada ennast koolitustel Tamlak, E. magistritöö 2007

Vastutus ja kohustused Juht Personalispetsialist Töötaja Fookus Et töö saaks tehtud Juhtide toetamine Iseenda arengusse investeerimine Vastutus Visiooni seadmine Töövahendite loomine Tagasiside andmine Kohustused Varustada andmetega Teha lõplik otsus Suhelda, edastada informatsiooni Juhendada Koguda ja analüüsida andmeid Luua ühtsed põhimõtted Olla asjatundlik Prioritiseerida tegevused Harida juhte Näidata initsiatiivi Osaleda muu(da)tustes Õppida uusi oskusi

Mõõdikud Top 5 enim kasutatud mõõdikut Top 5 planeeritavat mõõdikut Töötajate arv Koguvoolavus Vabatahtlik voolavus Soodustuste kulu töötaja kohta Tervisekulu töötaja kohta Top 5 planeeritavat mõõdikut Esimese 90 päeva jooksul lahkunud uute töötajate arv Arendustegevustes osalemise määr Mitmekesise meeskonnaga juhtide arv Kõrge potentsiaaliga töötajate voolavus Hinnnang uue töötaja tulemusele esimese tööaasta lõpuks Regioon HR/FTE suhe HR üksuse kulu Aasia-Okeaania 84 $51 114 Euroopa (sh Kesk-Ida ja Aafrika) 76 $106 291 Ladina-Ameerika 88 $68 568 Põhja-Ameerika 93 $120 936 Hewitt Managing HR on a Global Scale uuring 2009 Hewitt Talent Practices Impact uuring 2008

Benchmarking Võrdluse tüüp Sisu Parenduse määr Sisemine Võrreldakse oma organisatsiooni sarnaste protsessidega 10% Konkureeriv Spetsiifiline võrdlus konkreetsete konkurentidega 20% Funktsionaalne Võrreldakse sama funktsiooni tegevusvaldkonna parimate organisatsioonidega 35% Üldine Võrreldakse teiste funktsioonide ja tegevusvaldkondade organisatsioonidega > 35% Hodgetts & Hegar (2008)

Olulisemad HR teemad erinevates maailma nurkades USA Brasiilia Prantsus-maa UK Lõuna-Aafrika Hiina Jaapan Austraalia Talendijuhtimine 1 2 4 Juhtide arendamine 3 Töö-eraelu tasakaal 5 Demograafilised probleemid Õppiv organisatsioon Globaliseerumine Pühendumise tõstmine Tulemusjuhtimine Strateegiline partnerlus Muudatuste juhtimine Sotsiaalne vastutus Tulemuslikkuse mõõtmine Mitmekesisuse juhtimine BCG Creating People Advantage (2008) Kerkinud top 5 hulka 2009. aasta Euroopa uuringus

Kohtumiseni L, 27.02 10.10